Coerência e Produtividade

Nos resultados de uma empresa, qual é o peso daquilo que falamos e não fazemos? Quanto as pessoas têm nos observado e avaliado de como e com que intensidade colocamos em prática nossos discursos? A importância de sermos coerentes em nossas posturas é bem maior do que a grande maioria de nós pode imaginar. Há casos em que o sucesso ou fracasso de uma empresa reside no nível de coerência das pessoas que exercem cargos de liderança.

Quando avaliamos a diferença existente entre nossos discursos de líderes e nossas verdadeiras ações, ficam claros alguns dos motivos de tantas dificuldades na condução de nossas equipes. É muito comum observarmos empresários em busca de soluções para seus negócios, consultando especialistas e peritos em determinados temas técnicos e/ou gerenciais. Esse fato é digno de nota pois demonstra seriedade e responsabilidade por parte daqueles que admitem suas limitações e as tentam compensar através de terceiros.

Como podemos constatar, na prática são inúmeros os detalhes importantes para conduzir uma empresa ao sucesso. Determinação de METAS claras e específicas, planejamento das atividades e condução das tomadas de decisão baseadas em indicadores de desempenho e eficiência, treinamento de pessoas, entre outros. Em meio a esse emaranhado de variáveis destacaremos a importância de simplesmente haver coerência entre aquilo que um líder faz no seu dia-a-dia e aquilo que está direta ou indiretamente presente em suas falas.

Comentaremos o caso real de uma empresa e a simples falta de coerência de um líder com suas conseqüências. O simples fato de um líder ter em seus discursos e falas partes que ele mesmo não colocava em prática, foi suficiente para gerar um sério nível de instabilidade dentro da equipe. Alguns membros dessa equipe, contrariados com tal postura de um dos líderes, começaram a perder produtividade e a demonstrarem um nível crescente de irritabilidade e dificuldade de se exporem, uma vez que a dissonância gerada pelo que vinha acontecendo (dissonância = mal estar, insatisfação, contrariedade) despertava emoções difíceis de lidar e as inibia de manifestar perante o líder.

Alguns exemplos de atos dissonantes (“geradores de dissonância”) eram: não cumprir horários de visita ou de entrega de materiais, o improviso em situações que colocariam em risco a qualidade de um produto para um cliente além de acarretarem aos demais colegas de serviço trabalhos corridos e sob pressão, retrabalhos e tensão emocional para compensar as falhas daquele líder, etc. Como o caso acontecia de maneira freqüente e em meio a tais episódios o líder conduzia treinamentos internos visando a excelência e responsabilidade na corrente cliente-fornecedor interno, passou a existir um nível de insatisfação crescente por parte dos demais, culminando em manifestações “carregadas” e “tensas” em trabalhos em grupo da empresa.

Quando estudada e avaliada de perto tal situação a empresa pôde perceber como as coisas  aconteciam para então poder focar e buscar soluções. Acontecia o seguinte: havia uma velocidade de crescimento interessante e o volume de serviços passou a “encher” a agenda dos profissionais de maneira rápida e diversificada, com alto volume de viagens, relatórios e materiais de trabalho a serem produzidos. Valores como comprometimento e consideração com as questões dos clientes temperavam o dia-a-dia de todos com muita intensidade e esforço para darem conta do recado. A administração do tempo foi se tornando um ponto fraco enquanto a correria tomava conta das relações internas entre cliente e fornecedores. O humor já não era o mesmo e os sorrisos e cordialidade nos tratamentos se perdia no tempo e espaço. Alguns novos membros entravam na equipe e já começavam a “aprender” que aquele era o jeito daquela empresa trabalhar, conseqüentemente os pontos mais ou menos valorizados tomavam caminhos diferente dos antes eleitos e cultivados por todos.

O rendimento dos trabalhos em grupo passaram a dar sinais de queda e alguns novos problemas passaram a fazer parte do cotidiano. Como um fator há mais para agravar o quadro, o próprio líder estava também insatisfeito com seu ritmo alucinante, que o privava de desfrutar de dois sensos fundamentais em termos motivacionais: a auto-realização e o atendimento de uma característica de competência emocional chamada “Superação”, intimamente relacionada ao nível de exigência de qualidade, ou seja, relacionada aos níveis interiores de excelência. Quando convivemos com uma discordância consciente entre aquilo que pensamos e aquilo que estamos fazenda, experimentamos um mal estar, um tipo de contrariedade denominada “Dissonância Cognitiva” que nos causa uma série de potenciais perdas como menor motivação, menor produtividade, dificuldades de relacionamento, irritabilidade além de conseqüências até mesmo fisiológicas.

Voltando ao caso da empresa que comentávamos, por uma felicidade imensa esta cultivava como alguns de seus “Valores” (norteadores) a transparência e a coerência, fato que levou aos diretores a darem alguns feedbacks ao determinado líder (que estava gerando dissonância sem perceber totalmente) e só assim, os trabalhos começaram focar na busca de resolver tal situação.

As ações foram rápidas e focaram o problema de maneira inicialmente indireta. Uma revisão na administração do tempo do líder em questão foi realizada e percebeu-se claramente que havia uma sobrecarga de trabalho, o que acarretava uma real falta de tempo e disponibilidade para conduzir com excelência suas atribuições. Alguns comentários foram trocados entre as partes com pedidos de desculpas e demonstrações de consideração e consciência entre as partes. Nesse momento a ressonância (bem estar, satisfação, conforto e alegria) voltava a dar sinais de vida, e os caminhos passaram a ser redirecionados.

Como pudemos ver, é de suma importância que alinhemos nossos discursos e nossas ações. As pessoas precisam perceber esse alinhamento para com isso cultivar a confiança e credibilidade necessários no exercício da Liderança. Fiquemos atentos!